Antes dos anos 2000, pouco se exigia das áreas de Finanças nas organizações além do papel de apuração de resultados, consolidação e reporte de números. O escopo de atuação do CFO era mais restrito: bastava ter o domínio de controladoria, finanças e ser um bom “gestor de números”. Após uma série de escândalos corporativos que resultaram em mudanças legais relevantes como, por exemplo, a lei Sarbanes Oxley, a crise financeira de 2008 e um aumento na preocupação com as regras de governança corporativa, as exigências para a atuação e contribuição da área de Finanças como parceira do negócio se tornaram maiores.

O gráfico abaixo mostra a evolução do papel da área de Finanças ao longo do tempo, em que se observa um movimento em direção a uma maior geração de valor para o negócio.

Espera-se hoje do CFO e da área de Finanças, de maneira geral, uma participação ativa na tomada de decisão de negócio, agregando novas variáveis e informações que levem a empresa a direcionamentos mais alinhados com os desafios e com os riscos assumidos para uma melhor performance empresarial.

Na perspectiva de acionistas e C-levels, com uma visão de longo prazo e continuidade do negócio, entendemos o desafio da performance empresarial à luz de 3 variáveis chave de desempenho: Lucratividade, Geração de Caixa e Longevidade.

O novo cenário para a administração financeira trouxe para o topo das discussões temas que antes eram considerados de menor importância, como é o caso do comprometimento irrestrito com Compliance, que hoje deixa de ser apenas um cumprimento de regulamentação para ser um instrumento de garantia de Longevidade da companhia.

A Visagio Research & Intelligence (R&I) realizou no final de 2017 uma pesquisa de práticas em Finanças com 44 médias e grandes empresas, entrevistando C-levels e conselheiros, tendo como um dos resultados a construção de um modelo inicial dos desafios de Finanças Corporativas, representado no esquema abaixo.

 

A devida orquestração dessas variáveis-chave executada pelo gestor de Finanças pode contribuir para a melhoria do desempenho da empresa.

Neste insight iremos abordar os resultados da pesquisa com foco em 3 variáveis-chave:

  • Gestão Orçamentária – racionalização e controle
  • Planejamento e Análises – domínio da inteligência de dados
  • Influência, Cultura & Disciplina Financeira – “cabeça de dono”

 

1. Gestão Orçamentária – racionalização e controle

Partindo de uma visão macro para a micro, é sugerido um modelo de gestão no qual o desdobramento do planejamento estratégico e das iniciativas estratégicas culminam na gestão orçamentária. E, quanto mais racionalizado for o orçamento, maiores tendem a ser os benefícios.

O orçamento racionalizado deve considerar o orçamento partindo do custo zero e fazer o uso de práticas, dentre as quais se destacam o OBZ (Orçamento Base Zero) e gestão matricial de despesas (GMD) para a redefinição das contas com o racional de volume e valores unitários.

A pesquisa mostra que 75% das empresas participantes declararam ter a construção do orçamento interligada com o planejamento estratégico. Dessas empresas, 60% iniciam o ciclo orçamentário após o planejamento estratégico.

Além disso, os resultados demonstraram que a aderência ao orçamento se mostrou maior em empresas que utilizam a gestão orçamentária racionalizada. Como é possível observar no gráfico abaixo, o nível de aderência ao orçado foi considerado alto para um percentual maior de empresas quando o Orçamento Base Zero é praticado na companhia.

2. Planejamento e Análises – domínio da inteligência de dados

Criar bases de dados bem estruturadas e em formatos flexíveis é o primeiro passo para se ter uma inteligência analítica na organização. O passo seguinte é ter ferramentas e profissionais capacitados para gerar análises que auxiliem e embasem a tomada de decisão. Sendo estes atributos imprescindíveis para que uma área de FP&A (Financial Planning & Analysis) agregue maior valor.

Na pesquisa foi possível observar que as empresas da amostra fazem, ainda, pouco uso de ferramentas de análise de dados. No gráfico abaixo é possível verificar que a utilização de Analytics é ainda incipiente nas empresas pesquisadas:

Em mercados cada vez mais dinâmicos, é imprescindível que as decisões sejam tomadas baseadas em evidências e dados. Uma das maneiras mais eficazes de se fazer isso é através de núcleos de excelência focados em melhoria contínua e fazendo o uso de ferramentas de Analytics. Uma discussão ainda a ser explorada é se este núcleo deve ou não estar inserido em uma área de Finanças.

Saiba mais sobre Analytics

Analytics é a nomenclatura genérica para designar uma gama de análises que podem ser feitas em big data. A origem desses dados pode ser interna ou externa e abrangem, portanto, toda a informação quantitativa que a empresa gera (ou deveria gerar) internamente, como vendas, ticket médio, perfil de cliente, e também as que ela tem acesso externamente, como dados demográficos, renda regional, sazonalidade e dispersão dos consumidores.

Entre as principais utilidades de Analytics, pode-se citar:

– Business Intelligence (BI)

– Análises de padrões de comportamento e causas-raízes

– Planejamento de vendas e previsão de demanda

– Simulação de processos

– Modelos de propensão e retenção

– Otimização de rede logística

– Otimização de estoque

– Programação e sequenciamento de produção

(http://visagio.com/pt/analytics)

3. Influência, Cultura & Disciplina Financeira – “cabeça de dono”

O objetivo da disciplina financeira é trazer uma cultura de responsabilidade com o gasto corporativo, em que cada indivíduo da organização se sente comprometido e dono dos seus resultados. Os gestores têm papel chave na mudança e conscientização dos colaboradores. Por meio da “liderança pelo exemplo”, que exige uma abnegação dos seus comportamentos e decisões diárias, os gestores passam ser os doutrinadores da disciplina financeira.

Para garantir que os gestores estejam engajados na cultura de austeridade e disciplina financeira, é fundamental que “Custo” esteja entre suas metas. Como se observou na pesquisa realizada pela Visagio Research & Intelligence, 73% das empresas possuem “Custo” como uma meta formal de seus gestores, enquanto 27% têm “Custo” apenas como uma meta informal.

Além disso foi feita uma análise da maturidade da disciplina financeira das empresas pesquisadas e a ela foi aplicada uma correlação com a aderência orçamentária. O resultado é mostrado a seguir:

Uma das formas de se premiar esta cultura é por meio da meritocracia. A distribuição dos lucros da empresa, com o reforço de que a economia que é feita no dia-a-dia representa maiores resultados para todos na organização, estimula e engaja os colaboradores. Desta forma, a cultura de disciplina financeira passa a se proliferar, criando uma legião de “donos”, comprometidos com o resultado da companhia acima de tudo.

 


Sobre os autores

Rafael Valente é sócio-gestor da Visagio, atuou como consultor, gerente de projetos e quality assurance, com destaque para projetos de transformação organizacional, plano de negócios, otimização operacional e de SG&A em diversos setores. É um dos sócios responsáveis pelas práticas de finanças e reestruturação organizacional dentro da Visagio.

Murilo Bortoluzzi é consultor da Visagio, especialista em projetos de transformação organizacional, finanças, reengenharia de processos e excelência comercial, tendo atuado nos setores de varejo, bancário e indústria.