Semana passada recebemos e-mail do Mark Lisso, VP de Estratégia para Américas, colocando em cópia toda a diretoria Américas e Latam/Brasil da thyssenkrupp Elevadores na conclusão da bem-sucedida incorporação de toda a operação da América Latina ao CSC brasileiro. O e-mail era em resposta aos líderes dessa jornada, Fabiane Sum, Daniel Santanna e Reynaldo Moreira, os quais informavam que o Chile, o último dos 13 países e maior operação, havia sido incorporado ao centro de serviços naquele mês. Lendo aquele e-mail, não parecia que haviam passado quase dois anos desde o dia que pisamos no headquarter da Latam, em Santiago do Chile, para início dessa empreitada.

Os primeiros passos – A Operação no Brasil como inspiração para a América Latina

Para contar esse caso, precisamos fazer um rápido retrospecto sobre o Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da thyssenkrupp Elevadores (tkE) no Brasil. Implementado em 2010 e contando com uma ampla gama de macroprocessos e mais de 200 colaboradores, o CSC contribuiu para que a tkE Brasil atingisse um dos melhores resultados financeiros dentre todas as operações Elevators Technology do grupo, chegando a ser reconhecido como global best practice.

Enquanto isso, a operação vizinha tkE Latam, com treze países de língua castelhana, apresentava indicador EBIT sobre Vendas 6 vezes inferior (%EBIT) ao apurado pelo Brasil.

Nesse contexto, o antigo CFO do Brasil assumiu a cadeira de CEO Latam com objetivo de rentabilizar essa operação trazendo o %EBIT para o patamar mínimo global.

Felipe Condessa encontrou operações com nível de maturidade pelo menos 10 anos atrás da operação brasileira: desintegração de sistemas, práticas diferentes entre países além de muitos procedimentos manuais como recebimentos e pagamentos em dinheiro. Para gerar escala e ganhar controle sobre a operação, Felipe Condessa iniciou o projeto CSC Latam.

Planejamento e Business Case – Flexibilidade e a busca pelo ótimo global no desenho do CSC Latam

Em agosto de 2015, desembarcamos na matriz da Latam em Santiago do Chile para iniciar o estudo de viabilidade e escopo dos processos, dimensionamento do centro e planejamento da implantação através de um business case estruturado. Para isso, em 12 semanas foram visitadas e mapeadas operações de seis países, entre eles, estavam alguns chicos como Guatemala e Panamá e grandes como Chile e Colômbia. Tais análises foram feitas sempre à luz das práticas do CSC Brasil. Porém, nem todas as práticas puderam ser transferidas para o desenho Latam.

O nível de maturidade bancária de alguns países é tão baixo que foi preciso desenhar processos nos quais parte das atividades ainda ficassem no país, como por exemplo, emissão de faturas e coleta de cheques. Em paralelo ao CSC, outras iniciativas aumentariam a maturidade dos processos, nos quais o CSC também seria beneficiado.

Nesse planejamento, foram definidos que seriam centralizados processos de escopo Financeiro (Contas a Pagar, Contas a Receber, Contabilidade e Reporting), Suprimentos (Compras, Importação) e Backoffice do Negócio (Precificação e Cadastro de Contratos).

Além disso, foi realizado estudo de localização do centro. Mesmo que alguns países da Latam, como Colômbia, apresentassem custos mais baixos, optou-se pela implantação no Brasil, dado a sinergia com o CSC Brasileiro. Os benefícios de poder contar com a experiência de profissionais que já operavam o CSC, mesmo com uma operação potencialmente mais cara, sobrepunham os riscos de uma implantação blue print em outro país.

Tendo aprovado a implantação do centro, em janeiro de 2016 iniciamos a internacionalização do CSC brasileiro da tkE de Porto Alegre.

Construindo a ponte Porto Alegre –  Montevidéu – A incorporação do Uruguai

Para implementar os processos da Latam ao CSC Brasil, optamos por seguir uma sequência de países, trazendo todos os processos daquele país de uma única vez. Para começar, definimos um país piloto, onde pudemos trabalhar no detalhe antes de seguir com as incorporações dos demais países. Escolhemos o Uruguai, por ser uma operação pequena, relativamente controlada e, principalmente, pela proximidade com Porto Alegre. Pela proximidade, poderíamos levar os gestores do CSC a Montevidéu ou trazer profissionais de Montevidéu a Porto Alegre de forma rápida e barata.

Para tanto, antes de iniciar a incorporação, fizemos 3 meses de preparação através de desenho detalhado de procedimentos, definição de plano de contratação de pessoas, desenvolvimento de um sistema de workflow e setup da plataforma de telefonia. Ainda que o ERP dos países Latam fosse o mesmo, a arquitetura do sistema estava fragmentada por país, impossibilitando uma gestão centralizada. Por isso, precisávamos criar uma interface única de recebimento dos chamados, viabilizando o compartilhamento das equipes e o atendimento por fila.

Nosso objetivo foi definir células por processo em que o mesmo profissional poderia executar a transação para qualquer país, independente da “versão do ERP”. A forma de fazer isso foi através do sistema de workflow unificado, mesmo que inicialmente o usuário precisasse logar no ERP daquele país de forma desintegrada. Quanto à telefonia, a solução através de link via Embratel levaria mais que três meses. Tanto para as melhorias de sistema ERP, implantação do workflow e set up da telefonia, nossa estratégia foi não esperar pelo modelo perfeito. Para cumprir o cronograma do projeto, iniciamos a incorporação do Uruguai com versões simplificadas do design final da plataforma tecnológica. Como por exemplo, um único workflow genérico antes dos vários workflows específicos, ligação telefônica via Skype e interface As Is para acesso ao ERP. O cenário mais robusto veio poucos meses depois, mediante prova de que o modelo de Serviços Compartilhados estava sendo bem-sucedido.

Outra atividade importante que teve início durante os três meses e que continuou por toda a implementação, foi a formação da equipe de Operação Latam. Como estratégia de implantação, o time foi formado para atender, de forma dedicada, as operações Latam, sem sinergia com as células do Brasil. Apenas as posições de liderança eram compartilhadas entre as duas operações. A estratégia foi tomada levando em consideração que os níveis de maturidade de processos entre Brasil e Latam são distintos e um modelo de full integration poderia trazer, em um primeiro momento, riscos às operações.

As células Latam têm necessidades de proficiência em língua espanhola, além de questões culturais inerentes a um CSC Global. Buscar profissionais que atendiam tais requisitos no mercado foi um risco mapeado desde o business case. Para isso, foram tomadas diferentes ações para conseguir esses profissionais: empresas de recrutamento especializadas, parcerias com consulados estrangeiros no Brasil e transferência de funcionários tkE da operação Latam para Porto Alegre.

Desbravando a América – A jornada de incorporação de um país por mês

Após conclusão do piloto no Uruguai, implementou-se um ritmo intenso de trazer para o CSC um país por mês, enquanto nosso plano de gestão de mudança foi colocado à prova. Cada país, com mais de um mês de antecedência foi exclusivamente mapeado e apresentações conceituais do CSC foram feitas para sua liderança. Com base no mapeamento individual de cada país, desenhamos como seria a estrutura futura de pessoal de cada um deles e prazos para desligamentos. Por duas semanas, sendo uma antes do go live do país e uma após, parte da equipe do projeto formava uma base para, presencialmente, aplicar treinamentos e apoiar com operação assistida.

Depois do Uruguai, tivemos pela frente uma jornada de oito operações para serem incorporadas. Após cinco dessas oito operações, iniciou-se um período de estabilização de dois meses. Tal estratégia foi acertada pois permitiu que os times internos do CSC se recompusessem, que os processos fossem ajustados para uma operação de maior escala e que treinamentos fossem novamente aplicados aos países já incorporados.

Durante a implantação, aprendemos que as operações do Norte da tkE Latam, tais como México e América Central eram muito abertas à mudança, mas precisaram de renovação de treinamentos para garantir a correta execução dos processos. Já as operações sulistas de Argentina e Uruguai provocaram maiores conflitos ao questionar muito mais os novos processos.

Um destaque, durante as incorporações, foi a operação do Panamá. Antes da incorporação ao CSC, o Panamá havia passado por uma reestruturação grande, onde a gerência do país e diversos cargos operacionais haviam sido substituídos. O Panamá, terceiro país a ser incorporado, abraçou o conceito de Serviços Compartilhados e fez dele sua alavanca de reestruturação, conseguindo atingir ótimos resultados financeiros em pouco tempo.

Exemplos de execução de processos do Panamá foram usados em diversos momentos como boas práticas às demais operações.

CSC Implantado – Porto Alegre, a capital Latino-americana das operações da TKE

Passados quase dois anos do início do business case, Porto Alegre tem hoje toda a América Latina dentro de casa. Realizamos hoje 12.000 transações por mês com uma equipe de 75 profissionais. Ao longo da implantação, indicadores de execução, financeiros e de nível de serviço do projeto foram acompanhados de perto, de forma que o fechamento financeiro do período de implantação do CSC fechou em 97% do orçamento planejado em business case. Além disso, o último país, Chile, foi implementado dentro do prazo previsto. No último mês de projeto, os acordos de nível de serviço e custos por transação foram estabelecidos para toda Latam via Comitê de Clientes Internos do CSC, contando com a presença de líderes de quatro países incorporados.

Foi uma longa jornada até aqui. Temos agora todo um continente integrado e com bases sólidas para projetos ainda mais audaciosos que farão a Latam equalizar sua rentabilidade ao patamar global da Elevators Technology da thyssenkrupp.

 

Figura 2: Encontro do Comitê de Clientes LATAM para definição dos SLAs e Custos por Transação 

 


Sobre os autores

Breno Jácome é sócio da Visagio, atuou como consultor, gerente de projetos e quality assurance, com destaque para projetos de reestruturação organizacional, engenharia de processos de negócios, logística e supply chain e PMO/Gestão de Mudanças. Atuou em setores como bens de consumo, varejo, serviços, mineração, seguros, nos países Brasil, Chile, Peru, Alemanha, França e Espanha. Possui especialização em logística empresaria pelo COPPEAD/UFRJ.

Lucas Felix é consultor da Visagio, com experiência em projetos de reestruturação organizacional, implantação de centro de serviços compartilhados, núcleo de transformação operacional e sizing de ativos através de modelos de simulação. Atuou em setores de petróleo e gás, bens de consumo, serviço e agronegócios. Atuou em mais de 10 países da América Latina tais como Brasil, Argentina, Chile, Peru, Colômbia, Panamá e Guatemala.

Fernanda Becker é consultora da Visagio, com atuação em projetos de orçamentação base zero, implantação de centro de serviços compartilhados e reestruturação comercial nos setores financeiro e de serviços.

Fabiane Sum é coordenadora de Projetos da thyssenkrupp Elevadores.

Daniel Santanna é gerente do Centro de Serviços Compartilhados na thyssenkrupp Elevadores.