Com o grande número de fusões e aquisições, resultado da consolidação de diversos segmentos, um dos grandes desafios passa a ser a integração de aplicações das diferentes empresas ou, na maioria dos casos, a migração dos dados existentes nas aplicações da empresa adquirida para as aplicações da empresa adquirente. Este processo de migração, ao contrário do que parece, não é, essencialmente, uma atividade restrita à área de tecnologia, mas principalmente uma atividade concernente às áreas de negócio. Para que o sucesso de tal empreitada seja atingido deve-se definir um modelo de governança claro para guiar todo o processo.

A visão de muitas pessoas a respeito deste processo é simplista, puramente técnica. Muitas vezes acham que “basta definir o de-para das bases de dados e criar um script ETL” (ETL é a sigla para Extract, Transform and Load, o processo de extração dos dados de suas fontes, transformação desses dados para o formato do destino e sua carga nas bases de destino). Porém, quem já passou por esse processo algumas vezes, sabe como este “simples ETL” pode se mostrar bastante traumático na prática, podendo até mesmo causar a parada do negócio. Um dos clientes da Visagio, uma empresa que adquiriu diversos concorrentes menores nos últimos anos, tinha no seu backlog a migração dos sistemas de cinco companhias adquiridas há mais de um ano, por conta de experiências ruins com os processos anteriores.

Além do desafio técnico de mapear os sistemas e criar o processo de migração de uma base para a outra, o problema maior reside no mapeamento dos processos e regras de negócio das empresas envolvidas no processo, que podem ser substancialmente diferentes entre si, quando olhados no nível de detalhe necessário para a migração. Isso, aliado à necessidade de envolvimento das pessoas de cada área para o mapeamento e homologação dos resultados da migração, mais o timing necessário à migração de cada sistema, acarreta em um projeto que raramente é realizado com sucesso. O macroprocesso típico de um projeto de migração é apresentado na figura a seguir.

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De forma a maximizar as possibilidades de sucesso deste tipo de iniciativa, algumas atividades devem ser consideradas no planejamento:

1 – Identificação das áreas críticas: esta etapa é importante para a priorização dos esforços do projeto, de forma a investir os maiores recursos nos processos com maior impacto na companhia – aqueles que podem efetivamente pará-la se não migrados satisfatoriamente. Os processos financeiros, em geral, estão entre os mais importantes, uma vez que impactam tanto no relacionamento com o cliente quanto em lançamentos contábeis e fiscais. Os processos produtivos, em geral, estão também entre os mais importantes. Porém, cada empresa vive uma realidade diferente e deve buscar a análise do impacto de uma migração incorreta com base em critérios objetivos como satisfação do cliente, impactos financeiros, impactos legais, impactos na produtividade e motivação da equipe etc.

2 – Criação do modelo de governança do projeto: projetos disparados pela aquisição de uma nova empresa sempre tem diversos interesses em jogo, não só o da operação do negócio. Na maior parte das vezes, algumas das informações a serem migradas são utilizadas como critério de precificação da empresa adquirida. Logo, é comum encontrar discrepâncias significativas nos números em relação ao que foi passado no momento da negociação. Por exemplo, a empresa adquirida pode usar um critério que maximize o número de clientes ativos, de forma a aumentar seu valuation. Neste caso, é importante definir a governança de cada informação, definindo o responsável por sua validação (tanto na adquirente quanto na adquirida) e o report das mudanças nestes números ao longo do ciclo de vida do projeto, o que pode disparar até mesmo mudanças nos valores negociados durante a aquisição.

3 – Mapeamento do timing ideal de integração: esta etapa é importante para definir o período ideal de tombamento de cada processo/sistema, em função das necessidades do negócio. Normalmente, por questões legais, as demonstrações contábeis devem ser integradas com grande rapidez. No entanto, estas dependem das informações financeiras, de folha de pagamento, etc. Além disto, o ideal é que as informações contábeis migrem em períodos determinados do ano – em alguns casos, fazer a contabilização de parte do mês em um sistema e parte em outro é complexo, assim como a migração em períodos de fechamento trimestral ou anual. Este tipo de restrição, quando olhado à luz do dimensionamento dos recursos do projeto e das prioridades da alta direção, muitas vezes acarreta em cronogramas inexequíveis ou migrações feitas às pressas, sem a devida homologação, o que sem dúvida se fará sentir na operação do negócio.

4 – Mapeamento das regras de negócio da empresa adquirente: nesta etapa, devem-se levantar todas as regras de cada processo migrado, de forma a identificar as premissas básicas de integração. Estas regras descrevem o contexto de negócio de cada processo, servindo para alinhar e balizar os conceitos envolvidos no momento de fazer o mapeamento para as regras da adquirida. Por exemplo, deve-se definir o que é considerado um cliente ativo, um cliente inadimplente, uma fatura atrasada etc. Este exercício de formalização é importante, pois por mais que estejam bastante arraigados tacitamente na estrutura da empresa, estes conceitos podem ser tratados com critérios diferentes pela adquirida, o que fatalmente ocasionará em erros de migração. É comum ouvir, após um projeto traumático de migração, frases como “a migração foi feita corretamente, porém eles nos passaram os dados incorretos”. Em muitos casos, os dados incorretos são causados pela falta de alinhamento de conceitos e regras de negócio entre a adquirente e a adquirida.

5 – De-para das regras de negócio: com base nas regras de negócio da empresa adquirente levantadas, deve ser feito o mesmo trabalho em relação à adquirida, de forma a possibilitar o de-para de um modelo para o outro. O de-para das regras de negócio deve ser anterior a qualquer de-para de base de dados ou sistema, dado que o último é guiado pelo primeiro. Para a realização desta etapa, devem ser elaborados checklists em função das regras de negócio da adquirente, de forma a garantir que todas as regras de negócio relevantes foram levantadas para todas as áreas funcionais (como por exemplo faturamento, cobrança, contabilidade, logística, produção etc). A partir do levantamento das regras de negócio da adquirida, são então criados os de-para de forma a mapear as regras da adquirida para as regras da adquirente, o que muitas vezes pode envolver a alta gerência na tomada de decisão para situações de exceção. É importante que este de-para inclua, além das regras de negócio das áreas funcionais, regras relacionadas ao histórico (ou seja, qual período de dados deve ser migrado) e de como tratar este histórico, dado que as regras de negócio podem ter mudado ao longo do tempo e, portanto, o próprio de-para pode tornar-se diferente dependendo do período de dados considerado. Além disto, deve-se tomar cuidado com todas as situações diferentes, como por exemplo variações regionais, por tipo de cliente, forma de pagamento etc.

6 – Indicadores de validação: nesta etapa, devem ser definidos todos os indicadores a serem considerados para a homologação dos dados migrados, bem como os critérios de aceitação destes indicadores para a migração para produção. Por exemplo, a empresa adquirente pode definir que os indicadores críticos de sucesso da migração são o número de clientes ativos, faturamento total, volume da carteira de cobrança e volume de vendas por produto. Destes, pode ser que o faturamento total e o volume da carteira de cobrança devam estar 100% corretos para a migração, enquanto os outros dois aceitam uma tolerância de até 20% de divergência. Desta forma, definem-se de antemão os fatores críticos de sucesso da migração e os gates para a virada de chave em produção. Porém, além destes grandes gates, deve ser definido também o tamanho da amostra para a validação manual de cada tipo de informação, registro a registro, para evitar que variações iguais para mais e para menos nos indicadores distorçam os resultados. O tamanho da amostra irá depender do número de registros migrados, do tipo da informação e se haverá também batimento automático.

Após a inclusão de todas estas atividades no planejamento do projeto, devem ser definidos os responsáveis por cada atividade da migração, desde o mapeamento inicial do negócio até a operação assistida. Para cada atividade deve ser definido o tempo utilizado de cada um dos recursos, de forma a permitir a execução das atividades em detrimento da rotina diária de trabalho, o que é causa do insucesso de grande parte dos projetos do tipo. Uma boa prática para empresas onde projetos de migração são recorrentes é estabelecer um comitê fixo de migração, que será responsável pelo planejamento, gerenciamento e operação assistida dos projetos de migração, envolvendo os stakeholders e recursos necessários ao longo do tempo.

Neste artigo. Foram exploradas algumas lições aprendidas em projetos de migração de dados, em termos da governança e fatores críticos de sucesso. Somente após a realização de todas estas etapas deve ser realizado o mapeamento técnico entre bancos de dados e tabelas, pois desta forma as transformações entre uma base e outra estarão sustentadas pelos critérios do negócio. Os famosos scripts de ETL podem então ser criados, respeitando todas as regras levantadas e sendo testados em função dos indicadores chave.

 Izaías Miguel, sócio gestor da Visagio, é formado em Ciência da Computação pela UFRJ e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos também pela UFRJ.